Geen pasklare aanpak voor het managen van een team op afstand: situationeel leiderschap wordt belangrijker dan ooit

Afgelopen donderdagavond hadden we onze eerste virtuele rondetafel 'Going Beyond Micro Management'. Bedankt aan de mensen die hun tijd met ons hebben gedeeld. In dit artikel, willen we een van de inzichten met u delen.

Het ideale werken op afstand is rechttoe rechtaan:

1. Formuleer duidelijke doelstellingen;
2. Geef vrijheid in hoe die doelstellingen te bereiken;
3. Ondersteun en coach tijdens de uitvoering;
4. Evalueer samen de resultaten.

Het situationele leiderschapsmodel dat door Paul Hersey en Ken Blanchard in 1969 werd geïntroduceerd, is relevanter dan ooit. De meest succesvolle leidinggevenden zijn diegenen die hun leiderschapsstijl aanpassen aan de prestatiebereidheid (bekwaamheid en bereidheid) van het individu of de groep waaraan zij leiding proberen te geven. Als we de filosofie van het situationele leiderschap toepassen op een werkomgeving, krijgen we vier groepen teamleden. Analyseer elk van uw teamleden om te zien in welke groep ze passen en pas vervolgens uw aanpak aan.

1. Hoge bekwaamheid / Hoge bereidheid: let hen de anderen coachen
   Dit zijn de teamleden die het werken op afstand al zeer goed onder de knie hebben. Ze hebben in het verleden getoond dat ze hun werk kunnen organiseren (een dagelijkse planning maken, doelstellingen bepalen op weg naar het einddoel, gedisciplineerd zijn, hun eigen werkuren beheren, ...) en goed presteren. Blijf hen deze vrijheid geven. Dit is de groep die het minst van uw tijd nodig vraagt. Bovendien kunnen ze u helpen bij het coachen van de teamleden die het moeilijk hebben om hun werk te organiseren, vooral degenen in groep 4.
2. Hoge bekwaamheid / Lage bereidheid: coach op de emotionele barrières
   Dit zijn typisch de 'high performers' van uw team die, theoretisch gezien, geen probleem hebben om zichzelf te organiseren in een remote setting. Toch zorgt hun persoonlijkheid (denk aan extraverte personen die energie krijgen van contact met anderen) of hun persoonlijke situatie (bijvoorbeeld een moeilijke emotionele situatie thuis) ervoor dat ze niet graag van thuis uit werken. Zelf als je hen (in een normale situatie) de kans geeft om van thuis uit te werken, zullen ze dat nooit doen. Het enige verschil met de eerste groep is dat u ze tijdens de uitvoering van hun werk moet coachen op de emotionele kant van het werken op afstand. Maakt u zich niet te veel zorgen over hun werk, dat lukt ze wel. Probeer met hen te connecteren door hen voldoende te vragen hoe ze zich erbij voelen, detecteer hun emotionele belemmeringen en voorkom dat deze belemmeringen een negatieve impact hebben op hun prestaties (voorkom dat ze richting groep 3 evolueren).
3. Lage bekwaamheid / Lage bereidheid: ondersteun hen en gebruik groepsdruk
   Dit zijn de low performers uit uw team. Ze gebruiken het werken op afstand om zichzelf (nog meer) te verstoppen. Ze hebben veel steun nodig in de uitvoering van hun werk maar zullen die niet vragen. Hoe minder ze met u praten, hoe beter af ze zijn - althans dat denken ze. Neem daarom zelf initiatief. Maak uw steun niet vrijblijvend maar doe het gewoon. Bel ze, wacht niet tot zij u bellen. Gebruik virtuele team meetings om hen meer op de voorgrond te plaatsen. Maak hun werk zichtbaar voor alle teamleden. Op die manier weten ze dat ze moeten presteren. Anders riskeer je dat anderen gefrustreerd raken over deze groep.
   
4. Lage bekwaamheid / Hoge bereidheid: bied hen uw ondersteuning aan
   Dit zijn de teamleden die ervan houden om vanop afstand te werken maar nooit geleerd hebben om dat te doen. Ze hebben niet de gewoonte ontwikkeld om hun eigen werk te organiseren. Ze zijn het gewoon om meerdere keren per dag tot bij u te komen voor uw hulp. Verwacht niet dat de gewoontes van deze groep plots zullen veranderen. Indien mogelijk kan u hen geleidelijk aan naar groep 1 doen evolueren door stap per stap uw operationele ondersteuning weg te laten, maar verwacht niet dat dit van de ene dag op de andere zal gebeuren.