Het ligt aan de lagen onder mij

De 'dwarsdenkers' worden allemaal ontslagen vanwege 'te moeilijk'.

Topmanagers willen soms niet horen dat zij een organisatie hebben geschapen die niet goed functioneert. Ze zijn zo sterk in de ontkenning, dat de lagen onder hen gewoon niet durven aangeven wat de realiteit is. Bijvoorbeeld de vaststelling door HR: er moet gewerkt worden aan het leiderschap, te beginnen met de top. De ontkenning hiervan bij de top leidt er dan toe dat niet de top aan de slag gaat, maar dat de rest van de organisatie in een opleiding wordt gestoken die nergens toe leidt... Niet de top moet dus mee in de verandering, maar iedereen daar onder...

Het is lastig voor topmanagers om over cultuur en leiderschap te spreken. Ze zien dat direct als een aanval op hen persoonlijk (let op: onbewust proces), en in plaats van iets te doen met de feedback, gaan ze in vechtmodus en worden degenen die een boodschap durven brengen, een kopje kleiner gemaakt.

De 'dwarsdenkers' worden allemaal ontslagen vanwege 'te moeilijk'.

Topmanagers willen soms niet horen dat zij een organisatie hebben geschapen die niet goed functioneert. Ze zijn zo sterk in de ontkenning, dat de lagen onder hen gewoon niet durven aangeven wat de realiteit is. Bijvoorbeeld de vaststelling door HR: er moet gewerkt worden aan het leiderschap, te beginnen met de top. De ontkenning hiervan bij de top leidt er dan toe dat niet de top aan de slag gaat, maar dat de rest van de organisatie in een opleiding wordt gestoken die nergens toe leidt... Niet de top moet dus mee in de verandering, maar iedereen daar onder...

Het is lastig voor topmanagers om over cultuur en leiderschap te spreken. Ze zien dat direct als een aanval op hen persoonlijk (let op: onbewust proces), en in plaats van iets te doen met de feedback, gaan ze in vechtmodus en worden degenen die een boodschap durven brengen, een kopje kleiner gemaakt.

Dit zijn drie varianten op hetzelfde thema: als een topmanager niet wil, niet in staat is, te kijken naar het eigen functioneren, of niet wil/kan zien dat wat zich in de organisatie afspeelt, ook steeds met de top te maken heeft, dan zit het probleem dus in de lagen onder de top... Het gaat dus over (een gebrek aan) bewustzijn: ik ben OK, de ander is niet OK.

Als de top niet wil kijken naar de eigen bijdrage, zal op termijn de hele organisatie dysfunctioneren.

Dit zijn drie varianten op hetzelfde thema: als een topmanager niet wil, niet in staat is, te kijken naar het eigen functioneren, of niet wil/kan zien dat wat zich in de organisatie afspeelt, ook steeds met de top te maken heeft, dan zit het probleem dus in de lagen onder de top... Het gaat dus over (een gebrek aan) bewustzijn: ik ben OK, de ander is niet OK.

Als de top niet wil kijken naar de eigen bijdrage, zal op termijn de hele organisatie dysfunctioneren.

Vaak zitten dergelijke leiders in een fixed mindset: 'het feit dat ik in deze job zit, betekent dat ik een zeer goede leider ben. Anders zou ik hier niet zitten. Het probleem zit dus logischerwijze bij de lagen onder mij.

Deze dynamiek is vergelijkbaar met Theory X: 'ik ben goed en de ander is te wantrouwen' (miskennen van het belang van intrinsieke motivatie als motor van de wil van individuele medewerkers om een betekenisvolle bijdrage te leveren.

Er is de kreeft of ruggengraat metafoor: leiders die in dit patroon zitten, realiseren hun leiderschap vaak op basis van macht, ego, dominantie, uiterlijke machtselementen (de kreeft), in plaats van hun authentieke zelf te ontwikkelen en kwetsbaar en humaan in de job van leider te staan (de ruggengraat)

Een belangrijke dynamiek is voorts dat medewerkers kunnen waarnemen, vaak onbewust, wat echt speelt: ze doorzien dus min of meer duidelijk de eerste 3 dynamieken: dit vraagt aan leiders om hun congruentie te verhogen. Mensen doorzien dat gevoelens, woorden en lichaamstaal niet coherent zijn, en leiders verliezen dan sterk aan credibiliteit.

Er dienen zich daarenboven ook maatschappelijke breuklijnen aan. Het oude leiderschap kan niet meer functioneren (ik ben de slimste, dus ik heb gelijk, en de lagen onder mij moeten gewoon uitvoeren wat ik zeg): er wordt dus een belangrijk appel gedaan aan leiders om te evolueren en zich aan te passen aan de nieuwe maatschappij en aan werknemers die anders in het leven en in hun werk staan.

Vaak zitten dergelijke leiders in een fixed mindset: 'het feit dat ik in deze job zit, betekent dat ik een zeer goede leider ben. Anders zou ik hier niet zitten. Het probleem zit dus logischerwijze bij de lagen onder mij.

Deze dynamiek is vergelijkbaar met Theory X: 'ik ben goed en de ander is te wantrouwen' (miskennen van het belang van intrinsieke motivatie als motor van de wil van individuele medewerkers om een betekenisvolle bijdrage te leveren.

Er is de kreeft of ruggengraat metafoor: leiders die in dit patroon zitten, realiseren hun leiderschap vaak op basis van macht, ego, dominantie, uiterlijke machtselementen (de kreeft), in plaats van hun authentieke zelf te ontwikkelen en kwetsbaar en humaan in de job van leider te staan (de ruggengraat)

Een belangrijke dynamiek is voorts dat medewerkers kunnen waarnemen, vaak onbewust, wat echt speelt: ze doorzien dus min of meer duidelijk de eerste 3 dynamieken: dit vraagt aan leiders om hun congruentie te verhogen. Mensen doorzien dat gevoelens, woorden en lichaamstaal niet coherent zijn, en leiders verliezen dan sterk aan credibiliteit.

Er dienen zich daarenboven ook maatschappelijke breuklijnen aan. Het oude leiderschap kan niet meer functioneren (ik ben de slimste, dus ik heb gelijk, en de lagen onder mij moeten gewoon uitvoeren wat ik zeg): er wordt dus een belangrijk appel gedaan aan leiders om te evolueren en zich aan te passen aan de nieuwe maatschappij en aan werknemers die anders in het leven en in hun werk staan.

Wanneer? 10 februari 2022 van 12u30 tot 14u

Inschrijven kan via deze link.