Le faible retour sur investissement des programmes d'apprentissage et de développement

Le faible retour sur investissement des programmes d'apprentissage et de développement

25 janvier 2021
Gerrit Sarens
Gerrit Sarens
  • Pourquoi la plupart des programmes d'apprentissage et de développement ont-ils un faible retour sur investissement ?

  • Quelques observations tirées de nos conversations avec des responsables de la formation et du développement dans de petites et grandes entreprises :

    1. Les programmes d'apprentissage et de développement sont encore non-personnalisés dans de nombreuses entreprises. Les employés ne sont pas standardisés en ce qui concerne ces besoins. Vous créez donc des situations où les gens suivent des cours de formation parce qu'ils y sont obligés, cela fait partie d'un programme standard. C'est une perte de temps et d'argent et une occasion manquée de croissance réelle.
    2. En outre, nous voyons de nombreuses entreprises où ce type de programme met encore l'accent sur les faiblesses des personnes (pour les rendre encore plus faibles).
  • Deux conseils de nos Ambits Business Mentors

    1. Avant de parler de programmes d'apprentissage et de développement, assurez-vous de connaître les forces et les talents de vos employés. Renforcez les personnes dans les domaines où elles sont talentueuses afin qu'elles y excellent. Talent x effort = grande performance ; faiblesses x effort = moins faible mais toujours faible.
    2. Créer une approche à la carte : personnalisez le programme d'apprentissage et de développement en fonction des besoins spécifiques. De cette façon, vous motivez vos employés à participer et vous obtiendrez un meilleur impact. Plus d'impact = meilleur retour sur investissement.

Les difficultés d'un manager

Les managers sont

  • pas ou mal formés à ce rôle

    et

    • manquent de confiance en soi
    • ne savent pas comment passer du statut de collègue à celui de patron
    • doivent relâcher le style de leadership 'commander et contrôler'
    • doivent abandonner le statut d'expert (technique)
    • ne peuvent pas donner ou accepter un feedback constructif
    • se sentent sous pression en tant que manager
    • ont des difficultés à établir des relations
    • veulent être appréciés de tous ou être le 'méchant patron'
    • jouent le héros
  • en difficulté

    et

    • restent trop impliqués dans les opérations
    • ont du mal à établir des priorités
    • ne peuvent pas déléguer
    • redoutent les situations conflictuelles
    • se déconnectent de l'équipe
    • font face à une réflexion stratégique déficiente
    • ne portent pas sur la gestion supérieure
    • manquent de compétences claires en matière de communication
    • ne sont pas conscients d'eux-mêmes
    • évitent les conversations difficiles
    • manquent des antennes politiques
    • ...
  • capables de plus

    et

    • ont besoin d'une préparation mentale comme successeur
    • doivent être capables de conduire les grands changements à venir
    • doivent apprendre à être résilientes sur le plan émotionnel et à se maîtriser
    • doivent apprendre à prendre rapidement de grandes décisions sans avoir toutes les informations
    • doivent devenir des présentateurs convaincants
    • ont besoin d'apprendre à cultiver leur image de marque personnelle
    • doivent apprendre à montrer l'exemple
    • dirigent par la confiance, non par la peur
    • ont besoin de développer intensivement l'empathie
    • ...
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