Le ROI ultime de la gestion des talents et du développement du leadership ?

Le ROI ultime de la gestion des talents et du développement du leadership ?

30 mai 2022
Gerrit Sarens
Gerrit Sarens
  • Il était une fois... une séance de mentorat

  • Il y a quinze jours, j'ai participé à une séance de mentorat avec l'un de nos mentors Jos Deslee. On lui a demandé : "Comment puis-je convaincre mon équipe de direction qu'il est important d'investir dans le développement du leadership, sachant que pour eux, le coût par définition doit être aussi minime que possible ?"

    La réponse de Jos était simple : "Si vous avez de bons leaders dans votre entreprise, vous avez besoin de moins de managers. C'est probablement l'une des meilleures économies que vous pouvez proposer à votre équipe de direction."

    Silence complet... ce n'était pas la réponse qu'elle attendait.

    Cela m'a fait réfléchir, et je peux confirmer que Jos avait raison.

  • Le piège de la croissance

  • Lorsque les entreprises se développent, elles créent souvent plusieurs niveaux de gestion. Cela signifie qu'ils doivent nommer plus de cadres dits intermédiaires. Le recrutement de ces profils est coûteux. D'une part, il y a leur salaire (le cadre moyen typique a au moins 10 à 15 ans d'expérience et se trouve dans une "cage dorée", donc si vous voulez un bon cadre, vous devez lui offrir un salaire très compétitif). D'un autre côté, il y a les coûts de recrutement et de formation/accompagnement.

    Le raisonnement derrière cela est le suivant : à mesure que nous nous développons, nous devons déléguer davantage de tâches du haut vers le bas (jusqu'à présent, la logique est correcte), et nous avons donc besoin de plus de cadres intermédiaires pour contrôler ce que fait le "bas". C'est là que ça se passe mal.

    En fait, nous nous retrouvons avec une organisation dotée d'un large et coûteux encadrement intermédiaire dont la tâche principale est de contrôler le ou les niveaux inférieurs.

  • Le retour sur investissement du cadre moyen traditionnel = presque rien.

  • Sans un véritable programme de développement du leadership, ces cadres intermédiaires se comporteront comme de véritables "managers" parce qu'ils ne connaissent pas mieux :

    • Planifier et organiser le travail des niveaux inférieurs
    • Ordonner ce que les autres doivent faire
    • Vérifier comment ils s'en sortent pour s'assurer qu'ils font bien les choses.
    • Veiller à ce que chacun d'entre eux respecte les règles

    De plus, ils passent une grande partie de leur temps dans des réunions inutiles.

    Pire, il y a de fortes chances que leur ego grandisse après un certain temps. Par conséquent, ils se retrouvent mêlés à toutes sortes de jeux politiques (et empoisonnés) qui n'ont qu'un seul but : protéger leur pouvoir (et le statu quo) afin de pouvoir rester dans leur cage dorée.

    Vous ne voulez pas calculer le ROI de vos cadres moyens ...

  • La solution ? Transformez certains managers en leaders et laissez les autres être des experts.

  • La question est la suivante : Comment pouvez-vous augmenter le ROI de ces coûteux cadres intermédiaires ? .

    La réponse est simple :

    1. Ne tombez pas dans le piège de penser que tout manager doit devenir un leader. Au moins la moitié de vos cadres moyens actuels n'ont pas les compétences nécessaires pour devenir des leaders.
    2. Sélectionnez ceux qui ont un potentiel naturel de leadership et donnez-leur un développement décent du leadership.
    3. Identifiez ceux qui sont mieux adaptés en tant qu'experts et donnez-leur un poste où ils peuvent développer leur expertise technique ; et gardez-les loin de la gestion des personnes.

    Le retour sur investissement sera important:.

    1. Le nombre de cadres intermédiaires (lire : dirigeants) dont vous avez besoin pour assurer le fonctionnement de l'entreprise diminue considérablement.
    2. L'expertise technique nécessaire pour assurer l'avenir de votre entreprise est mieux utilisée.
    3. Les leaders PLUS sont bien meilleurs pour responsabiliser les gens, les encourager à prendre l'entière responsabilité, les rendre responsables de leurs objectifs et les motiver à trouver des moyens d'atteindre ces objectifs.

    Résultat : les trois groupes (les leaders, ceux coachés par les leaders, et les experts) sont plus motivés, moins frustrés, plus engagés et donc plus performants .

    Je ne pense pas qu'il faille avoir un diplôme avancé en mathématiques pour savoir que leur retour sur investissement augmentera de manière significative.

  • Le mentorat est un outil essentiel au développement du leadership

  • Un solide programme de mentorat interne combiné à un mentorat externe est le moyen ultime de faire de vos cadres de véritables leaders.

    Le mentorat consiste à apprendre d'autres leaders expérimentés d'une manière pratique et concrète pour influencer directement le comportement. Le mentorat est fondé sur une relation de 'caisse de résonance' basée sur la confiance, où la motivation première du mentor est de faire grandir le mentoré.

    Ambits aide à mettre en place des programmes de mentoring internes (du processus à la méthodologie, à l'outillage et à la formation) et propose des mentors externes ayant fait leurs preuves en matière de leadership pour le mentoring individuel et de groupe.

Les difficultés d'un manager

Les managers sont

  • pas ou mal formés à ce rôle

    et

    • manquent de confiance en soi
    • ne savent pas comment passer du statut de collègue à celui de patron
    • doivent relâcher le style de leadership 'commander et contrôler'
    • doivent abandonner le statut d'expert (technique)
    • ne peuvent pas donner ou accepter un feedback constructif
    • se sentent sous pression en tant que manager
    • ont des difficultés à établir des relations
    • veulent être appréciés de tous ou être le 'méchant patron'
    • jouent le héros
  • en difficulté

    et

    • restent trop impliqués dans les opérations
    • ont du mal à établir des priorités
    • ne peuvent pas déléguer
    • redoutent les situations conflictuelles
    • se déconnectent de l'équipe
    • font face à une réflexion stratégique déficiente
    • ne portent pas sur la gestion supérieure
    • manquent de compétences claires en matière de communication
    • ne sont pas conscients d'eux-mêmes
    • évitent les conversations difficiles
    • manquent des antennes politiques
    • ...
  • capables de plus

    et

    • ont besoin d'une préparation mentale comme successeur
    • doivent être capables de conduire les grands changements à venir
    • doivent apprendre à être résilientes sur le plan émotionnel et à se maîtriser
    • doivent apprendre à prendre rapidement de grandes décisions sans avoir toutes les informations
    • doivent devenir des présentateurs convaincants
    • ont besoin d'apprendre à cultiver leur image de marque personnelle
    • doivent apprendre à montrer l'exemple
    • dirigent par la confiance, non par la peur
    • ont besoin de développer intensivement l'empathie
    • ...
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