Video - Hoe ging deze teamverantwoordelijke bij CM om met change?

In deze aflevering van de Kanaal Z-reeks 'Leadership in Action' vertelt Violetta Jitormiskaya, teamverantwoordelijke marketing bij CM, over hoe zij het veranderingstraject ervoer. "In mijn beleving was de change haalbaar en concreet in mijn hoofd. Totdat je natuurlijk in de realiteit komt."

Violetta Jitormirskaya, Teamverantwoordelijke marketing: “Mijn grootste uitdaging in mijn leiderschapsrol op dit moment is de change die wij onlangs hebben doorgemaakt. Dat was een hele grote herstructurering. Change gebeurde eigenlijk zowel op niveau van functies binnen de teams als de teams die helemaal herschikt werden.”

Ronald Beernaert, Directeur HR: “Net als alle organisaties worden wij natuurlijk ook geconfronteerd met een veranderende context. Stakeholders die andere dingen van ons verwachten, digitalisatie, operationele uitdagingen. En het zijn onze leiders die eigenlijk onze eerste change agents zijn en die er ook voor moeten gaan zorgen dat we voldoende bottom-up feedback krijgen om dingen bij te sturen. Maar we investeren in die groep, aangezien zij natuurlijk sterk moeten staan om effectief de change te kunnen uitdragen.”

Gerrit Sarens, Leadership expert: “Bij een veranderingstraject is het belangrijk als leidinggevende dat je helemaal achter die verandering staat. Wil dat zeggen dat je 100% alle aspecten van de verandering moet ondersteunen? Niet noodzakelijk. In onze mentoringtrajecten gebruiken wij vaak de regel: 80% aligned is wel 100% committed.”

Violetta: “Voor mij was de grootste uitdaging binnen de change de snelheid waarmee dat het moest gebeuren. De organisatie staat niet stil, dus je moet vooruit en je weet dat. Maar je weet ook dat dat niet iets is wat je van nature uit zou doen. Omdat je de mensen echt wilt leren kennen en wilt weten van: waar worden ze echt enthousiast van? Dus dat was ook echt wel in conflict met hoe ik in elkaar zit.”

Gerrit: “Bij de aankondiging van een verandering is er natuurlijk heel veel emotie. En als leidinggevende is het belangrijk om daar ook gewoon tijd en ruimte voor te maken. Maar dat is vaak tegen de natuur van vele leidinggevenden, omdat ze per se willen gaan helpen of die emotie meteen willen gaan oplossen. Maar soms moet je het ook gewoon even z'n plaats geven en even laten gebeuren. Dat helpt vaak beter op lange termijn dan op korte termijn.”

Violetta: “In mijn beleving was de change haalbaar en concreet in mijn hoofd. Totdat je natuurlijk in de realiteit komt en voelt je van: niet iedereen is zo snel mee, niet iedereen zit al op de trein, is nog maar aan het aanschuiven met de bagage.”

Gerrit: “Creëer met andere woorden ook de juiste verwachtingen over de snelheid waarmee dat je door het veranderingstraject gaat. In de praktijk zie ik heel vaak teleurstelling al vrij snel in een veranderingsproces, omdat er bij de start een veel te ambitieuze tijdslijn is gezet geweest en we eigenlijk de tijd waarmee mensen daardoor gaan, compleet onderschat hebben. En dat creëert frustratie, teleurstelling. En dat is heel nefast voor het succes van jouw verandering.”

Violetta: “CM heeft mij eigenlijk op twee vlakken ondersteund. Mijn leidinggevende heeft daar een belangrijke rol in gespeeld. Op het moment dat ik het heel moeilijk had, heb ik hem gebeld en gezegd van: ik voel dat mijn waardenkompas een beetje onder druk komt te staan. En hij zei: Ik ben zeer blij dat je dit zegt. En ik ben zelfs blij dat het moeilijk gaat voor jou. En ik dacht: oh. Want hij zei: Dat wil zeggen dat je het echt meent. En dat heeft mij wel zo precies die rust gegeven van: Oké, het is normaal dat ik dit allemaal nu voel. En het tweede was eigenlijk... Ik stond natuurlijk niet alleen in de change als leidinggevende. Er waren nog drie anderen en doordat wij onze struggles deelden met elkaar, had je zo het gevoel van: ik sta er niet alleen voor.”

Ronald: “We gaan uit van een visie dat we effectief iedereen kansen moeten geven. Vandaar dat wij eigenlijk echt investeren in een gedifferentieerd HR-beleid, waarbij we echt investeren in de medewerkers hun ontwikkeling en hun potentieel. En we investeren daarnaast in een cultuur van interne mobiliteit, om zoveel mogelijk mensen kansen te geven in de organisatie.”

Violetta: “Wat ik ook geleerd heb nu op dit moment: soms moet je dingen doen die niet passen bij uw stijl van leidinggeven. Maar als je daarover communiceert met uw team dat je nu even iets moet doen waar je eigenlijk niet authentiek zou doen, dat helpt wel enorm.”