51

51

28 maart 2022
Veerle Seymus
Veerle Seymus
  • Wat context

  • In 2016 organiseerde Securex een studie bij werknemers en werkgevers. Het belangrijkste wat we daaruit hebben onthouden, is dat de mening van de Belgische werknemers haaks op die van de Belgische werkgevers en leidinggevenden stond. Enkele belangrijke cijfers:

    • Meer dan 35% van de Belgische werknemers vond zijn leidinggevende geen goede baas
    • Slechts 13% van de leidinggevenden vond zichzelf geen goede leidinggevende
    • 82% van de leidinggevenden dacht te inspireren met zijn toekomstvisie terwijl slechts 52% van de medewerkers het daarmee eens was
    • Amper 52% van de medewerkers vond dat zijn leidinggevende fouten en zwakheden durfde toegeven terwijl 79% van de leidinggevenden dacht dit wel te doen
    • 85% van de leidinggevenden zei empathie naar anderen te tonen terwijl slechts 65% van de medewerkers dit zo ervaarde
    Frappant uit de studie waren dan weer de voordelen van een authentieke, kwetsbare en empathische leider. Wie zei een goede leidinggevende te hebben, ervaarde toen minder stress op het werk (19 versus 41%), was meer tevreden over de organisatie (84 versus 36%) en arbeidsomstandigheden (81 vs 35%) en voelde zich meer competent in zijn werk (82 vs 58%).

    Op basis de resultaten van deze studie benadrukte Securex de fel veranderende rol van de leidinggevende en de daaraan gekoppelde verwachtingen bij de medewerkers.
  • Anno 2022

  • Op basis van dit resultaat zou je toch betere cijfers verwachten. Uit een studie van Halleluja in 2021 is echter het tegenovergestelde gebleken. Daaruit bleek dat 51,1% van de werknemers niet overtuigd is van de leiderschapskwaliteiten van zijn/haar leidinggevende. een schril contrast met de 62% van de werkgevers die ervan overtuigd is dat mensen hun visie delen.

    De 2 voornaamste redenen voor dit resultaat vanuit de werknemers zijn de volgende:

    • De coronacrisis en hoe die in bedrijven is aangepakt, staat met stip op de eerste plaats. 1/3 is ontevreden over hoe zijn/haar leidinggevende dit heeft aangepakt. Daartegenover staat dat 74,9% van de leidinggevenden hier net zeer positief over is.
    • 59,9% van de werknemers vindt dat het zijn competenties op de werkvloer niet goed kan ontwikkelen. 72,6% van de leidinggevenden denkt hier anders over.
  • Het Lake Wobegon-effect

  • Uit bovenstaande cijfers blijkt duidelijk dat leidinggevenden zichzelf overschatten. Wij zochten en vonden een verklaring: het Lake Wobegon-effect of 'de menselijke neiging tot overschatting van eigen prestaties en capaciteiten in verhouding tot die van anderen'. Het effect ontleent zijn naam aan het fictieve stadje 'Lake Wobegon' uit de radioserie 'A Prairie Home Companion' waar volgens Garrison Keillor alle kinderen bovengemiddeld zijn.

    Experimenten en enquêtes bij onder andere chauffeurs, CEO's, beursanalisten, universiteitsstudenten en ambtenaren van staatsonderwijs hebben aangetoond dat de meesten onder hen geloven dat ze eigenschappen bezitten die beter of meer gewenst zijn dan het gemiddelde.

    Het effect werd herhaaldelijk vastgesteld in veel studies en is vergelijkbaar en kan verband houden met vooringenomenheid binnen de groep en 'wishful thinking'.

  • Belangrijke werkpunten

  • Uit het onderzoek blijkt dat leidinggevenden vooral op drie belangrijke punten kunnen inzetten om hun werknemerstevredenheid terug op te krikken.

    1. Geef jouw werknemers de nodige erkenning voor gepresteerde taken
    2. Creëer aangenamere werkomstandigheden op de werkvloer en in het home office
    3. Zorg voor een betere algemene communicatie vanuit het management

    Daarnaast is het als leidinggevende belangrijk om actief op zoek te gaan naar feedback zodat je een realistischer beeld krijgt van je leidinggevende capaciteiten. Een mentor kan hierbij een goed klankbord zijn.

De uitdagingen van een manager

Managers

  • zijn niet of onvoldoende opgeleid in deze rol

    en

    • hebben geen zelfvertrouwen
    • weten niet hoe ze van collega tot baas moeten evolueren
    • moeten wennen aan hoe een leider delegeert en opvolgt
    • moeten de status van (technisch) expert loslaten
    • kunnen geen constructieve feedback geven of accepteren
    • voelen druk om te presteren als manager
    • hebben moeite met het opbouwen van relaties
    • willen door iedereen aardig gevonden worden of willen net de 'boze baas' zijn
    • spelen de held
    • ...
  • hebben het moeilijk

    en

    • blijven te veel betrokken bij de uitvoering
    • stellen moeilijk prioriteiten
    • kunnen niet delegeren
    • zijn bang voor conflictsituaties
    • kunnen niet loskoppelen van hun team
    • denken onvoldoende strategisch
    • kunnen zich niet verplaatsen in het management
    • missen duidelijke communicatievaardigheden
    • zijn niet zelfbewust
    • vermijden moeilijke gesprekken
    • missen politieke antennes
    • ...
  • kunnen meer

    en

    • moeten mentaal voorbereid zijn op hun rol als opvolger
    • moeten in staat zijn leiding te geven bij grote veranderingen
    • moeten leren emotioneel veerkrachtig en beheerst te zijn
    • moeten leren om snel belangrijke beslissingen te nemen zonder over alle informatie te beschikken
    • moeten overtuigend kunnen overkomen
    • moeten leren hoe ze hun eigen personal brand kunnen creëren
    • moeten leren het goede voorbeeld te geven
    • moeten op vertrouwen leiden, niet op angst
    • moeten meer empathie ontwikkelen
    • ...
Ambits Insights

Ambits Insights

Onze nieuwsbrief over leiderschapsontwikkeling door business mentoring.