Geen pasklare aanpak voor het managen van een team op afstand: situationeel leiderschap wordt belangrijker dan ooit

Geen pasklare aanpak voor het managen van een team op afstand: situationeel leiderschap wordt belangrijker dan ooit

15 mei 2020
Gerrit Sarens
Gerrit Sarens
  • Afgelopen donderdagavond hadden we onze eerste virtuele rondetafel 'Going Beyond Micro Management'. Bedankt aan de mensen die hun tijd met ons hebben gedeeld. In dit artikel, willen we een van de inzichten met u delen.

  • De ideale werkomgeving op afstand

  • Het ideale werken op afstand is rechttoe rechtaan:

    1. Formuleer duidelijke doelstellingen;
    2. Geef vrijheid in hoe die doelstellingen te bereiken;
    3. Ondersteun en coach tijdens de uitvoering;
    4. Evalueer samen de resultaten.
  • De gewoonten uit het verleden maken nu echter een groot verschil

  • Het situationele leiderschapsmodel dat door Paul Hersey en Ken Blanchard in 1969 werd geïntroduceerd, is relevanter dan ooit. De meest succesvolle leidinggevenden zijn diegenen die hun leiderschapsstijl aanpassen aan de prestatiebereidheid (bekwaamheid en bereidheid) van het individu of de groep waaraan zij leiding proberen te geven. Als we de filosofie van het situationele leiderschap toepassen op een werkomgeving, krijgen we vier groepen teamleden. Analyseer elk van uw teamleden om te zien in welke groep ze passen en pas vervolgens uw aanpak aan.

  • Het situationele leiderschapsmodel dat door Paul Hersey en Ken Blanchard in 1969 werd geïntroduceerd, is relevanter dan ooit. Het situationele leiderschapsmodel dat door Paul Hersey en Ken Blanchard in 1969 werd geïntroduceerd, is relevanter dan ooit.
    1. Hoge bekwaamheid / Hoge bereidheid: let hen de anderen coachen
      Dit zijn de teamleden die het werken op afstand al zeer goed onder de knie hebben. Ze hebben in het verleden getoond dat ze hun werk kunnen organiseren (een dagelijkse planning maken, doelstellingen bepalen op weg naar het einddoel, gedisciplineerd zijn, hun eigen werkuren beheren, ...) en goed presteren. Blijf hen deze vrijheid geven. Dit is de groep die het minst van uw tijd nodig vraagt. Bovendien kunnen ze u helpen bij het coachen van de teamleden die het moeilijk hebben om hun werk te organiseren, vooral degenen in groep 4.
    2. Hoge bekwaamheid / Lage bereidheid: coach op de emotionele barrières
      Dit zijn typisch de 'high performers' van uw team die, theoretisch gezien, geen probleem hebben om zichzelf te organiseren in een remote setting. Toch zorgt hun persoonlijkheid (denk aan extraverte personen die energie krijgen van contact met anderen) of hun persoonlijke situatie (bijvoorbeeld een moeilijke emotionele situatie thuis) ervoor dat ze niet graag van thuis uit werken. Zelf als je hen (in een normale situatie) de kans geeft om van thuis uit te werken, zullen ze dat nooit doen. Het enige verschil met de eerste groep is dat u ze tijdens de uitvoering van hun werk moet coachen op de emotionele kant van het werken op afstand. Maakt u zich niet te veel zorgen over hun werk, dat lukt ze wel. Probeer met hen te connecteren door hen voldoende te vragen hoe ze zich erbij voelen, detecteer hun emotionele belemmeringen en voorkom dat deze belemmeringen een negatieve impact hebben op hun prestaties (voorkom dat ze richting groep 3 evolueren).
    3. Lage bekwaamheid / Lage bereidheid: ondersteun hen en gebruik groepsdruk
      Dit zijn de low performers uit uw team. Ze gebruiken het werken op afstand om zichzelf (nog meer) te verstoppen. Ze hebben veel steun nodig in de uitvoering van hun werk maar zullen die niet vragen. Hoe minder ze met u praten, hoe beter af ze zijn - althans dat denken ze. Neem daarom zelf initiatief. Maak uw steun niet vrijblijvend maar doe het gewoon. Bel ze, wacht niet tot zij u bellen. Gebruik virtuele team meetings om hen meer op de voorgrond te plaatsen. Maak hun werk zichtbaar voor alle teamleden. Op die manier weten ze dat ze moeten presteren. Anders riskeer je dat anderen gefrustreerd raken over deze groep.
    4. Lage bekwaamheid / Hoge bereidheid: bied hen uw ondersteuning aan
      Dit zijn de teamleden die ervan houden om vanop afstand te werken maar nooit geleerd hebben om dat te doen. Ze hebben niet de gewoonte ontwikkeld om hun eigen werk te organiseren. Ze zijn het gewoon om meerdere keren per dag tot bij u te komen voor uw hulp. Verwacht niet dat de gewoontes van deze groep plots zullen veranderen. Indien mogelijk kan u hen geleidelijk aan naar groep 1 doen evolueren door stap per stap uw operationele ondersteuning weg te laten, maar verwacht niet dat dit van de ene dag op de andere zal gebeuren.

De uitdagingen van een manager

Managers

  • zijn nieuw in deze rol

    en

    • hebben geen zelfvertrouwen
    • weten niet hoe ze van collega tot baas moeten evolueren
    • moeten wennen aan hoe een leider delegeert en opvolgt
    • moeten de status van (technisch) expert loslaten
    • kunnen geen constructieve feedback geven of accepteren
    • voelen druk om te presteren als manager
    • hebben moeite met het opbouwen van relaties
    • willen door iedereen aardig gevonden worden of willen net de 'boze baas' zijn
    • spelen de held
    • ...
  • hebben het moeilijk

    en

    • blijven te veel betrokken bij de uitvoering
    • stellen moeilijk prioriteiten
    • kunnen niet delegeren
    • zijn bang voor conflictsituaties
    • kunnen niet loskoppelen van hun team
    • denken onvoldoende strategisch
    • kunnen zich niet verplaatsen in het management
    • missen duidelijke communicatievaardigheden
    • zijn niet zelfbewust
    • vermijden moeilijke gesprekken
    • missen politieke antennes
    • ...
  • kunnen meer

    en

    • moeten mentaal voorbereid zijn op hun rol als opvolger
    • moeten in staat zijn leiding te geven bij grote veranderingen
    • moeten leren emotioneel veerkrachtig en beheerst te zijn
    • moeten leren om snel belangrijke beslissingen te nemen zonder over alle informatie te beschikken
    • moeten overtuigend kunnen overkomen
    • moeten leren hoe ze hun eigen personal brand kunnen creëren
    • moeten leren het goede voorbeeld te geven
    • moeten op vertrouwen leiden, niet op angst
    • moeten meer empathie ontwikkelen
    • ...
Schrijf u in op de Ambits Insights.

Schrijf u in op de Ambits Insights.

Onze nieuwsbrief over o.a. de kritische factoren die uw managers versterken. Op weg om uw ambities waar te maken door Business Mentoring.