Externe CEO in een familiebedrijf: droomjob of nachtmerrie?

Externe CEO in een familiebedrijf: droomjob of nachtmerrie?

09 februari 2021
Gerrit Sarens
Gerrit Sarens
  • Familiebedrijven stellen om diverse redenen een externe CEO aan, maar ze houden daarbij het eigenaarschap nog in eigen handen:

    • Er is geen interesse van de opvolgende generatie om de leiding van het familiebedrijf te nemen
    • Er zijn te grote twijfels over de competentie en/of motivatie van de opvolgende generatie
    • Er is een conflict tussen twee generaties over de visie en aanpak van het familiebedrijf
  • Potentiële meerwaarde van een externe CEO

  • Een externe CEO heeft mogelijk heel wat voordelen voor het familiebedrijf:

    • Externe inzichten en inspiratie op zowel strategisch als operationeel vlak
    • Professionalisering van de bedrijfsvoering
    • Meer rationaliteit in de bedrijfsvoering
    • Neutraliteit in het afwegen van bedrijfsbelangen versus familiebelangen
  • Mission impossible?

  • Echter, wat voor de ene externe CEO een droomjob is, kan voor de andere al snel uitmonden in een mission impossible.

    Uit een aantal gesprekken met eigenaars van Vlaamse familiale kmo's blijkt dat heel wat externe CEO’s een allesbehalve evidente job hebben.

    Vaak is er verwarring over hun reële verantwoordelijkheid binnen het bedrijf. Ondanks de titel van CEO, blijkt dat ze in de praktijk soms weinig tot geen effectieve beslissingsmacht hebben. Het gebeurt nog te vaak dat één of meerdere familieleden in de praktijk de scepter zwaaien.

    Het wordt nog erger, als deze verwarring doorsijpelt in de rest van het bedrijf. Het is bijgevolg niet duidelijk voor de medewerkers wie de effectieve leider is. Ambiguïteit alom met heel wat communicatieproblemen, misverstanden en slechte besluitvorming tot gevolg. In het slechtste geval verglijdt dit in een pijnlijk ego-spel.

    Daarenboven gebeurt het nog te vaak dat de reële rol van de externe CEO neerkomt op het blussen van brandjes, vaak veroorzaakt door familiale spanningen. Hierdoor heeft hij/zij te weinig tijd om een echte meerwaarde te creëren op strategisch niveau.

  • Die 8 jaar was met veel hoogtes en laagtes. Ik heb eigenlijk continu mijn ogen open gehouden voor nieuwe opportuniteiten, maar toch bleef ik aan boord... De familiale sfeer en de steun en het begrip van de collega's deden me steeds blijven. Alles bij elkaar heb ik veel kunnen realiseren in die periode.

    B.S. (8 jaar extern CEO in een 100% familiebedrijf)
  • Duidelijkheid over het gewenste profiel

  • Het is cruciaal de nodige tijd te nemen om het gewenste profiel van de CEO te bepalen en dit op te nemen in het familiaal charter. Op die manier worden de wensen die de familie gezamenlijk bepaalt op een duidelijk afgesproken manier gedocumenteerd. Het schept ook klaarheid naar de potentiële CEO toe wat de verwachtingen zijn en het vermijdt ook kostbare verspilling van tijd en energie voor alle betrokken partijen.

  • Weet wat er leeft onder de waterlijn

  • Als extern CEO is het belangrijk om snel inzicht te krijgen in de onderliggende familiale geschiedenis en dynamiek. Hoe beter de externe CEO het persoonlijke verhaal en de persoonlijke ambities en belangen van de familieleden begrijpt, hoe beter hij/zij hier rekening kan mee houden. Daarenboven is het een uitdaging om met de emotionaliteit van een familiebedrijf, die vaak te pas en te onpas boven komt, om te gaan.

  • Alle meetings met de eigenaars erbij waren heel onvoorspelbaar en konden snel omslaan in ruzies. Eens ik de beide eigenaars beter kende, kon ik ze beter inschatten en er beter mee omgaan.

    B.S. (8 jaar extern CEO in een 100% familiebedrijf)
  • Een Business Mentor kan je behoeden voor de valkuilen

  • Een Business Mentor kan helpen bij het bepalen van het profiel van de externe CEO alsook mee betrokken worden bij de selectie en screening van de kandidaten. Zijn neutraliteit en externe ervaring zijn hierbij van grote waarde.

    Het opnemen van de externe CEO-rol in een familiebedrijf is een grote uitdaging. Hij/zij kan gebaat zijn met de ondersteuning van een externe Business Mentor die de externe CEO kan behoeden voor de typische valkuilen die hierboven weergegeven worden.

De uitdagingen van een manager

Managers

  • zijn nieuw in deze rol

    en

    • hebben geen zelfvertrouwen
    • weten niet hoe ze van collega tot baas moeten evolueren
    • moeten wennen aan hoe een leider delegeert en opvolgt
    • moeten de status van (technisch) expert loslaten
    • kunnen geen constructieve feedback geven of accepteren
    • voelen druk om te presteren als manager
    • hebben moeite met het opbouwen van relaties
    • willen door iedereen aardig gevonden worden of willen net de 'boze baas' zijn
    • spelen de held
    • ...
  • hebben het moeilijk

    en

    • blijven te veel betrokken bij de uitvoering
    • stellen moeilijk prioriteiten
    • kunnen niet delegeren
    • zijn bang voor conflictsituaties
    • kunnen niet loskoppelen van hun team
    • denken onvoldoende strategisch
    • kunnen zich niet verplaatsen in het management
    • missen duidelijke communicatievaardigheden
    • zijn niet zelfbewust
    • vermijden moeilijke gesprekken
    • missen politieke antennes
    • ...
  • kunnen meer

    en

    • moeten mentaal voorbereid zijn op hun rol als opvolger
    • moeten in staat zijn leiding te geven bij grote veranderingen
    • moeten leren emotioneel veerkrachtig en beheerst te zijn
    • moeten leren om snel belangrijke beslissingen te nemen zonder over alle informatie te beschikken
    • moeten overtuigend kunnen overkomen
    • moeten leren hoe ze hun eigen personal brand kunnen creëren
    • moeten leren het goede voorbeeld te geven
    • moeten op vertrouwen leiden, niet op angst
    • moeten meer empathie ontwikkelen
    • ...
Schrijf u in op de Ambits Insights.

Schrijf u in op de Ambits Insights.

Onze nieuwsbrief over o.a. de kritische factoren die uw managers versterken. Op weg om uw ambities waar te maken door Business Mentoring.